在恩施做了人力資源招聘行業14年，常常會出現一個癥狀，而今天似乎越來越明顯了。
那就是公司一旦出現問題，總想著用招人來解決，換人，招人，招人，換人，然而往往又招不到優秀的，招不到匹配的。
這個癥狀尤其在創業初期，特別明顯。
項目馬上要上線了，現在最頭疼的是沒有好的銷售總監，幫我把產品賣出去。怎么辦？
招人。
公司要做一塊新業務，發現公司里沒人可用，怎么辦？
還是招人。
遇到各種問題，創始人很容易想：招人解決。
于是焦頭爛額地四處招人，可你缺的，真的是人才嗎？
招人這件事，聽上去是萬能藥。
但背后的真問題是，組織能力不夠。
或許，你缺的是策略。
—1—
招人不是萬能藥
首先，我們必須承認招人是一種藥。
這事要火燒眉毛了，如果招到了優秀的人才來滅火，是好事。
但是我想說，它不是萬能藥。
因為招人本身是個慢動作，它不能解決急問題。
市場上就存在幾種特殊情況。
1，這市場上就沒有你想要的人。
你做了20年雜志，從紙媒到新媒體，當新媒體來了，你要招人做。
抖音來了，小紅書來了，視頻號來了，然后私域流量火了，它們都是全新的東西，你也不知道怎么干。
但是你又想轉型，拓展新業務，于是招來了張三，專門來做私域。
你以為招到張三就萬事大吉了，可是，他也沒干過啊。結果你發現，他干的還是你能想到的那些老一套。
這種情況是大概率的。
2，招人的交易成本過高。
買賣商品，有交易成本。成本1塊錢的筆，平均賣到4塊錢，中間3塊錢就是交易成本。
“招人”這個動作，它是一個市場匹配的行為，跟買賣商品一樣，它也有交易成本。
甲方（招聘者）和乙方（求職者），要在廣闊的人才市場里找到彼此，還得高度匹配，猶如大海撈針。
我不知道誰正在招人，我也不知道自己還有哪些潛力，更適合什么工作；
你不知道上哪兒招人，誰正好要找工作，也不知道招來的人，是否真就像簡歷上寫的那樣優秀，和你的需求匹配。
這其中有大量的信息不對稱，導致“招人”的交易成本很大。
要找到優秀的人，時間的投入，成本的花費都很高。
3，價格不匹配，談不攏。
你想招寶馬，卻只開得起寶來的價格。想要奧迪，摸摸口袋，只能搞輛奧拓。
你的業務，前期就需要個專員，而你卻想用專員的價格，換經理的能力。
你看上的人，他看不上你；他看上了你，你又看不上他。
這種可能性也很大。
為什么？因為你的業務規模，你商業模式的盈利性，也會限制你招人的能力。
同樣是收入2000多億的大公司，小米和字節跳動，但你發現它們就不一樣。如果你去看小米的財務報表，估計百分之八九十是硬件采購成本。而字節跳動，相對來說就高多了。
當你只有10%-20%的毛利時，你的人工成本必須控制在這個范圍內，當你毛利更高時，你的預算就更高。
兩家都是厲害的大公司，業務規模都很大，但商業模式不一樣，盈利就不同。盈利不同，招人的姿勢就不同。
小米哪怕只有10%，但畢竟是小米，一個2000億規模的公司，它也能招到優秀的人才。
但今天如果你只是一個小公司，一年掙2000萬，純毛利只有10%，和另外一個掙2000萬的人相比，他純毛利，那你們能招的人就是不一樣。
所以你的生意模式會大大影響你招什么樣的人。
招不到人，歸根結底，原來是自己的公司不夠掙錢。
論乙方，沒有這樣的乙方；
論甲方，自身能力不夠；
論市場，交易成本過高，信息不對稱。
招人有一些天生的難處。
所以說，招人不是萬能藥，招人本身是個慢動作，它不能解決急問題。
—2—
需要人，但不依賴人
正確的打開方式是怎樣？
在你掙錢的時候招人。
你總是認為，我招到好的人，我公司不就掙錢了嗎？
這個邏輯是錯誤的。
首先你的公司要掙錢，然后你才能招到好人。
然后才是，你招到好的人之后，讓你這個本來就很掙錢的生意，能掙到更多錢。
而不是，我這個生意不掙錢，招個好人就能掙錢。
邏輯順序別顛倒。
在你有戰略規劃的時候招人。
怎樣才叫有策略，有規劃？
我們來看看蓋房子。你找20個工人來，說，這是圖紙，這是錢。你們必須有化繁為簡的能力，把房子在20天內蓋好。
這是不現實的。因為化繁為簡的能力，是組織的能力，是管理者的能力，不是工人的能力。
作為管理者，我們自己要懂得如何化繁為簡。
我們要先把工種先分為木工、水電工、瓦工等等，再把工序分為一二三四五。
然后，重要的部分來了，你要給每個工人下達一個“簡單”的指令，比如把磚頭直直地砌起來，3米高、2米寬。就這樣。
工人只應接受簡單的指令。
我們“期望”大家足夠聰明，但如果把質量“依賴于”每個個體，就會把公司置于巨大的風險之上了。
一個組織最好的狀態是，需要人，但不依賴人。
我們需要優秀的員工，但我們不依賴個體。
我們真正依賴的是這么多人加在一起，“加和”成為的那個組織。
這樣才能從容。
